RIPENSARE LO SMART WORKING

C’è una parola che negli ultimi anni è diventata quasi sinonimo di progresso nel mondo del lavoro: flessibilità. È la parola che accompagna il racconto dello smart working, delle riunioni online, degli uffici svuotati e delle scrivanie trasferite nelle case. Una parola che evoca libertà, autonomia, possibilità di conciliare meglio gli impegni professionali con quelli personali. Eppure, accanto a questa parola, ce n’è un’altra che compare molto più raramente nel dibattito pubblico, nelle strategie aziendali e persino nelle riflessioni di chi lavora quotidianamente da remoto: solitudine.

Per anni abbiamo misurato il successo del lavoro agile attraverso indicatori di efficienza, produttività e riduzione dei costi. Abbiamo contato le ore risparmiate negli spostamenti, la diminuzione delle assenze, il miglioramento dell’organizzazione individuale. Molto meno attenzione è stata invece dedicata agli effetti che la progressiva rarefazione delle relazioni produce sul benessere psicologico delle persone. Come se la dimensione sociale del lavoro fosse un elemento secondario, facilmente sostituibile da una connessione internet e da una piattaforma di videoconferenza.

A mettere in discussione questa convinzione è un importante studio pubblicato dalla rivista Science, che ha analizzato i comportamenti e le condizioni di oltre 580 mila lavoratori statunitensi lungo un arco temporale superiore a dieci anni. La ricerca prova a quantificare ciò che finora era rimasto confinato nelle percezioni individuali: il costo umano dell’isolamento professionale. I risultati mostrano un aumento significativo delle probabilità di trascorrere intere giornate senza alcuna interazione diretta con altre persone e una crescita del disagio psicologico, particolarmente accentuata tra coloro che vivono e lavorano da soli.

Si tratta di dati che meritano attenzione perché raccontano una trasformazione culturale prima ancora che organizzativa. Il lavoro non è mai stato soltanto una prestazione economica. È sempre stato anche un luogo di appartenenza, un contesto nel quale costruire relazioni, confrontarsi con gli altri, sperimentare forme di riconoscimento reciproco. Per decenni abbiamo considerato tutto questo come una sorta di effetto collaterale naturale dell’attività lavorativa. Oggi scopriamo che non era affatto scontato.

L’ufficio, con tutte le sue contraddizioni, svolgeva una funzione sociale che raramente veniva nominata. Era il luogo delle conversazioni spontanee, degli incontri casuali nei corridoi, dei caffè condivisi, delle discussioni che spesso producevano idee, ma soprattutto costruivano relazioni. Nessuno aveva progettato quegli spazi come strumenti di tutela della salute mentale, eppure contribuivano a dare struttura alle giornate e a ridurre il senso di isolamento. La loro progressiva scomparsa ha reso visibile ciò che fino a ieri appariva invisibile.

La questione assume contorni ancora più complessi quando si osserva la vita familiare. Il lavoro da remoto è stato spesso presentato come la soluzione ideale per favorire la conciliazione tra professione e cura. In realtà, per molte persone, il confine tra queste due dimensioni si è progressivamente dissolto. Le attività domestiche si intrecciano alle responsabilità lavorative, le pause vengono occupate da incombenze familiari, il tempo della cura invade quello della produzione e viceversa. La conseguenza è una sensazione crescente di continuità, di assenza di separazione, che rende più difficile recuperare energie e riconoscere momenti autentici di riposo.

Non sorprende, quindi, che una delle problematiche più diffuse associate al lavoro agile sia l’overworking. Quando il luogo di lavoro coincide con quello della vita privata, diventa più difficile percepire la fine della giornata lavorativa. La reperibilità tende ad allungarsi, le comunicazioni si distribuiscono lungo tutto l’arco della giornata e il diritto alla disconnessione rischia di trasformarsi in una formula teorica piuttosto che in una pratica concreta.

Anche in Italia il fenomeno merita di essere osservato con attenzione. Secondo i dati dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel 2025 oltre tre milioni e mezzo di lavoratori operano almeno parzialmente da remoto. Una quota significativa segnala situazioni di sovraccarico e difficoltà nella gestione dei confini tra lavoro e vita personale. Numeri che non autorizzano letture allarmistiche, ma che invitano a una riflessione più approfondita sulle conseguenze sociali di un cambiamento avvenuto in tempi rapidissimi.

L’aspetto più preoccupante riguarda proprio il modello culturale che stiamo costruendo. Nel giro di pochi anni abbiamo affidato all’individuo una responsabilità che prima apparteneva all’organizzazione. Se un tempo era il contesto lavorativo a garantire occasioni di socialità e confronto, oggi chiediamo alle persone di procurarsele autonomamente. La costruzione delle relazioni, il mantenimento dell’equilibrio psicologico, la gestione dell’isolamento diventano questioni private. È una trasformazione profonda, che rischia di scaricare sui singoli costi che dovrebbero invece essere riconosciuti come collettivi.

Il tema assume una rilevanza ancora maggiore se osservato attraverso una prospettiva educativa. I bambini e gli adolescenti crescono vedendo adulti sempre più presenti fisicamente negli spazi domestici ma spesso assorbiti da una dimensione professionale permanente, mediata dagli schermi e dalle piattaforme digitali. La prossimità fisica non coincide necessariamente con la disponibilità relazionale. Al contrario, può generare nuove forme di distanza emotiva che incidono sulla qualità dei rapporti familiari e sulla percezione stessa del lavoro.

Per questo sarebbe un errore trasformare il dibattito in una contrapposizione ideologica tra sostenitori dell’ufficio e sostenitori del remoto. Nessuno propone un ritorno al passato. Gli stessi studiosi sottolineano che la soluzione non consiste nell’abbandonare la flessibilità conquistata, ma nel riconoscere che il lavoro possiede una dimensione sociale irrinunciabile. Servono organizzazioni capaci di garantire occasioni di incontro significative, momenti di presenza condivisa e politiche che considerino il benessere relazionale una componente essenziale della qualità del lavoro.

La vera sfida dei prossimi anni sarà probabilmente questa: evitare che l’efficienza diventi l’unico criterio con cui giudicare i modelli organizzativi. Perché il lavoro non produce soltanto risultati economici. Produce identità, appartenenza, fiducia, relazioni. E una società che parla sempre più spesso di fragilità psicologica, ansia e solitudine non può ignorare il ruolo che il lavoro svolge nella costruzione del tessuto umano e sociale.

La domanda, allora, non è se lo smart working debba continuare a esistere. La domanda è se siamo disposti a riconoscere che la flessibilità ha un costo e che quel costo non si misura soltanto in termini economici. Si misura nella qualità delle relazioni, nella salute mentale delle persone e nella capacità di una comunità di restare tale anche quando il lavoro si sposta dietro la porta di casa.